(…) 140+: Aufgewühlt, verunsichert und zurückgeworfen von Umstrukturierungen, widersprüchlichen Aussagen innerhalb meiner Arbeitswelt habe ich eine Schreibblockade und sehne mich nach der inspirierenden Stimmung des LdL-Tags zurück. Wissen teilen unter gleichzeitigem Leistungsdruck? Scheint momentan fast unmöglich. Kontrolle abgeben muss vor allem die Führung lernen … (mehr)

Ich habe tatsächlich schon vier Wochen nichts geschrieben. Einfach schrecklich. Tatsächlich bin ich momentan äußerst blockiert. Ich bin verunsichert, aufgewühlt, verärgert, enttäuscht und unglücklich über Vorgänge, Zustände und Aktionen bzw. Reaktionen im beruflichen Umfeld.

Ich habe wirlich alles möglich hin und her gedacht, überlegt und umgewälzt:

Ich gebe meinen Posten als Teamsprecher auf – herrlich, einfach die Verantworung abzugeben.

Ich orientiere mich um und gehe in ein anderes Unternehmen – auch herrlich, dieses Gefühl, freie Entscheidungen treffen zu können.

Ich orientiere mich beruflich komplett um und mach was ganz anderes – wunderbar, „was ganz anderes“ ist ja auch so präzise, aber es befreit.

Ich habe wirklich gehadert mit mir, meiner Aufgabe, meinen Fähigkeiten und den möglichen Erwartungshaltungen an mich und von mir. Ich habe bisher nichts geäußert, keiner in der Firma weiß das. Dachte ich mir doch, solange meine Entscheidung nicht getroffen ist, dabeizubleiben und diese Situation auszusitzen und für mich zu klären, solange ich noch so im Zwiespalt bin, könnte das gesprochene Wort, die Firma zu verlassen, zu einem Selbstläufer werden.
Ich habe mich wieder gefestigt und momentan die Entscheidung getroffen, weiterzumachen, mitzuentwickeln, für diese Situationen ein dickeres Fell wachsen zu lassen. Und so gewappnet kann ich auch mal die Situation rückblickend im Team und mit der Geschäftsleitung besprechen.

Doch nach vier Wochen einen Post zu schreiben, gelang mir eigentlich nur durch „Post“ (elektronisch). Ich rief heute die Mail ab und las den Aufruf, einen Rückblick zum LdL-Tag zu schreiben. Und siehe da: in meinem Kommentar  zu diesem Blogeintrag (Der Ludwigsburger-Hype. 44 Tage später?) reichten die 140 Zeichen nicht aus und auch hier konnte ich mich zurückmelden. Danke,  Jean-Pol Martin!

Diesen provokativen Satz habe ich in einem Interview von Fritz Simon über Wissen und Lernen gehört. Es wurde dargestellt, dass der Wert des Wissens sehr hoch eingeschätzt wird, auf der anderen Seite die Verfallszeit von Wissen sehr hoch sei. Die Gefahr besteht nun darin, dass jemand, der viel weiß, meinen könnte, er brauche nichts mehr zu lernen. Der Redner bezeichnte dieses als lernbehindert. Ich musste nun doch schmunzeln über diese Interpretation, muss ihm aber auch recht geben. Deshalb möchte ich mich weiterhin öffenen, gerade in Bereichen, in denen ich glaube, mich auszukennen. Neugierig und offen bleiben heißt hier meine Devise.

„Lernbehindert“ – vielleicht eine kleine Anekdote dazu: Im Herbst Außendienst bei einem unserer Kunden. Ein Mitarbeiter dort hatte wenig Zeit und meinte, er arbeite schon länger mit uns und wisse schon alles. Deshalb setzte er sich nicht in unsere Einführungsrunde, in der wir uns und mt-g vorstellten (Anmerkung: es war der erste Besuch, den wir bei diesem Kunden durchführten). Im folgenden Einzelgespräch ging dieser Produktmanager nicht auf die Herausforderungen ein, die wir zu bewältigen hatten (z.B. finale Daten nur häppchenweise und dann gemischt in den Ausgangssprachen…) Auf mich wirkte das etwas überheblich, aber auch „lernbehindert“ – (vermeintliches) Wissen behindert, etwas zu lernen. Wer weiß, was er bei dieser Einführungsrunde alles von uns, aber auch von seinen KollegInnen hätte lernen können, wenn er denn teilgenommen hätte.

So ähnlich interpretiere ich auch manchmal Äußerungen zum internen Trainee Plan, die ich nebenbei aufschnappe: „Jetzt mache ich schon ein halbes Jahr Angebote und Aufträge und muss erst jetzt in die Schulung. Das ist doch vergeudete Zeit…“ Mag sein, mag aber auch nicht sein…. Diese Person behindert sich dadurch selbst bei der Möglichkeit etwas zu lernen.

Bei einem Meeting außerhalb der Arbeitszeit saßen bei einem gemeinsamen Mittagessen. Gemütlich schnackten wir über dieses und jenes. Nun mag ich meine Arbeit wirklich sehr. Wir organisieren im Projektmanagement  hauptsächlich im medizinischen Bereich (Medizintechnik, Pharma und Dental, dann auch Randbereiche wie Recht, Verträge etc.).

Mir gefallen die unterschiedlichen Prozessschritte, die von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein können.  Eingehende Dateien analysieren, den passenden Weg für die Übersetzung finden, wie sieht die Datenvorbereitung aus, werden die Übersetzer Programme wie Trados einsetzen etc. Wenn die Übersetzer an uns geliefert haben, folgt die interne Kontrolle: es wird geprüft auf Vollständigkeit, Einsatz von Templates und deren Einhaltung, läßt sich die Datei zurückkonvertieren, Layoutcheck.

Ich habe mit den verschiedensten Fremdsprachen zu tun. Wenn ich auch nicht viele sprechen kann, so finde ich immer wieder kleine Highlights. Ich könnte mich immer noch schlapp lachen über die übersetzung für Sechskantschlüssel auf Schwedisch : Insexnyckelen. Laßt dieses Wort einfach auf der Zunge zergehen

Weiterhin vermittle ich gerne zwischen den Kunden uns und den Übersetzern. Es gibt Tage, da bin ich früh im Büro und kannerst später wieder gehen, je nach Dringlichkeit der Vorbereitung oder Lieferung.

Nun saßen wir wie oben erwähnt gemütlich zusammen und sprachen über unseren Alltag, über Fähigkeiten, Vorlieben, Hobbies.  Plötzlich sah mich mein Gegenüber an, schaute mir in die Augen und fragte: „Sag mal, hast du auch Hobbies oder ist dein Hobby die Arbeit?“

Kurzfristig kam der Gedanke auf, ob ich ein Workoholic sei, abhängig vom PC, Internet und verschiedenen Communities, IRC Chats etc. Ich war zuerst geplättet und fühlte mich fast unanständig. Doch dann konnte ich einiges aus dem Ärmel schütteln: meine Familie (zwei Töchter, einen Enkel), Schwimmen, Natur, Zelten, Handarbeiten, Konsolenspiele, Philosphie, Lesen, meinen Freundeskreis, Fremdsprachen, Malen…

Und am Ende der Mittagpause war ich wieder beruhigt. Ich stellte fest, dass auch ich an gewissen Tagen mich auslogge, ausklinke und nicht online bin. Ich gehe nicht dauernd an Wochenenden über den VPN-Zugang auf meinen Account im Büro. Und so bin ich sehr zufrieden, ein gutes Gleichgewicht zu besitzen.

Das Gespräch mit meiner Kollegin war schnell beendet, unsicher zog sie sich zurück. Sie konnte mich nicht einordnen. Diese Erfahrung mache ich häufiger und es ist mir schon klar – für viele bin ich ein Freak.

LdL-Tag in Ludwigsburg

Anfang Mai hatte ich die wunderbare Gelegenheit, den LdL-Tag in Ludwigsburg zu besuchen. Gespannt lauschte ich den Hauptvorträgen, nahm an den Workshops teil. Ich bemerkte, dass ich meine Offenheit schon ganz verinnerlicht habe, denn ich war wohl schon kurz davor, meine kleine Arbeitsgruppe durch ein zielorientiertes Vorgehen zu überfordern, ja fast schon zu überrennen. Aber hier hat sich die Gruppe von alleine kalibriert und geregelt. Der gewünschte Input kam erst später und etwas verhalten, und ich merkte, dass ich zu forsch vorgegangen war.  Außerdem kannten wir uns vorher nicht, und die Scheu ist, sich zu exponieren, sicherlich bei den verschiedenen Leuten unterschiedlich groß.

Im Workshop

Unsere Aufgabe war, einen Text, der uns über einen Link vorgestellt wurde, innerhalb von 10 min. zu erfassen und dann die folgenden 5 min. für die Zusammenfassung der 5 Hauptthesen aus diesem Artikel zusammenzufassen. Auch wenn ich etwas forsch erschien, ich denke, das Gespräch haben wir ganz gut in Gang gehalten,. Ich fragte nach, wenn ich glaubte, meine Partnerin nicht verstanden zu haben. Ich versuchte eine Aussage zu formulieren und holte mir direkt Feedback ein. Für die Übung selbst erschien allerdings das Thema zu komplex, die Zeit zu kurz und der Erfahrungsstand der Mitglieder unserer Kleingruppe im zugewandten wertschätzenden Miteinander klaffte zu weit auseinander.  Dennoch eine sehr erfrischende Erfahrung und eine mutige Leistung von Ulrike Kleinau, sich vor die Gruppe zu stellen und dieses Thema uns nahezubringen.

Persönliche Begegnungen

Genossen habe ich das kurze Treffen mit Lutz Berger, er hatte im Vorfeld letzten November ein Interview mit unserem Firmencoach gehalten. Als Advocatus diabolus ermutigte er mich, mich auch einzumischen und mitzureden. Danke

Ebenfalls wunderbar, einige Personen, die ich eher virtuell aus Blogs und Podcasts kennengelernt habe, nun im RL zu treffen. Das kann auch die Technik nicht ersetzen.

Mein Highlight war die persönliche Begegnung mit Jean-Pol Martin. Wir hatten in der Pause ca. 10 min. Zeit und konnten sehr präzise und gut zusammengefasst unsere Ideen austauschen. Und schon allein für seine Anmerkung, ob die freie Wissensweitergabe unter den Mitarbeitern innerhalb eines auf Umsatz ausgelegten Unternehmens möglich sein wird, da immer mit dem Auge auf finanziellen Erfolg der Konkurrenzkampf oder auch -druck recht groß sein kann, hat sich mein Ausflug nach Ludwigsburg gelohnt. Ein kleiner Satz, eine kleine Randbemerkung, und mein Gehirn geriet auf Hochtouren. Danke

Lebenshaltungen

Die andere Erkenntnis, die zum tieferen Verstehen der Motivation führt, ist die Aussage, dass LdL eine Lebenshaltung darstellt. Ich kann da nur eindeutig und klar zustimmen. Wenn ich versuche, die Ideen, die dahinter stehen, ganzheitlich umzusetzen, so öffne ich mich anderen Menschen mit einer Konsequenz, die in vielen Bereichen kein Wegschauen mehr zuläßt. Ich kann initiieren, dass der firmeninterne Schulungsplan umgestellt wird. Nicht 4 Personen halten das Trainee-Programm ab, nein, jeder, insbesondere neue Mitarbeiter werden motiviert, sich einem Thema anzunehmen. So können sie einen Zugang vermitteln, der uns alten Hasen sicherlich schon wieder verwehrt ist. Und sie haben den Effekt: „Nur wer etwas gut erklären kann, hat auch begriffen, um was es geht.“ Voneinander lernen, miteinander arbeiten, heißt dann unsere Devise.

Mein persöniches Fazit

Ich kann dann auch in anderen Bereichen nicht mehr wegschauen und es besteht sicherlich auch die Möglichkeit, dass in Bereichen, in denen Zivilcourage gefordert ist, plötzlich mehr Menschen aufstehen und Farbe bekennen, Kante zeigen. Ich bin überzeugt, wer einmal diese Ansätze, Vorgehensweisen, Verhaltensregeln und das Denken verinnerlicht hat, kann sich nicht mehr davon lösen. Und ich kann bei diesem Thema auch nicht mehr neutral oder indifferent sein – love it, leave it or change it.

Mein Blogeintrag entstand aus dem Bauch heraus und erhebt keinen Anspruch auf wissenschaftliche fundierte Recherche. Heute Morgen habe ich eine interessante Dokumentation auf ARTE gesehen: Das Glück aus der Dose

Was mich selber so beeindruckt hat, war der Vergleich zwischen Deutschland und den USA. In den USA neigt man sehr früh dazu, anhand von Fragebögen, Kinder mit der Diagnose bipolar zu belegen. Die Behandlung wird dann sehr zügig mit verschiedenen Psychopharmaka eingeleitet, wobei es in der Regel eine Mischung aus verschiedenen Medikamenten ist. Im Vergleich dazu gibt es in Deutschland diese Diagnose im Kindesalter eher selten. Hier herrscht die Diagnose ADHS vor. Auch hier wird versucht, medikamentös zu unterstützen, allerdings nicht mit dieser Macht eines „Cocktails“.

Nur punktuell möchte ich die Ergebnisse herausziehen, die mich berühren.

Diagnosestellung über einen Fragebogen (USA): Wenn der gleiche Fragebogen, der in den USA angewandt wird, auch in Deutschland abgefragt wird, haben wir plötzlich auch eine große an „bipolar“ erkrankten Kindern. Das bedeutet, es gibt in den verschiedenen Ländern unterschiedliche Standards. Die Diagnose bipolar bei Kindern wird in Deutschland so nicht anerkannt.

Paradoxe Wirkungen von Psychopharmaka: (Zitat arte.tv: „Fremdaggressives Verhalten kann eine Nebenwirkung bestimmter Antidepressiva oder Stimulantien sein“, erklärt der ehemalige Vorsitzende der deutschen Arzneimittelkommission, Professor Bruno Müller-Oerlinghausen. ) Es gibt Vermutungen und Untersuchungen, dass der Amoklauf von Columbine aufgrund dieser paradoxen Wirkung von Psychopharmaka entstanden sein kann.

Gesellschaftskritischer Ansatz – einfach und so aus dem Bauch heraus:  Ist es nötig, auffällige Kinder schnell in die Ecke ADHS (oder wie in den USA in die Ecke bipolar) zu schieben? Sicherlich bin ich dafür, dass bei echter Diagnose diese Kinder behandelt werden. Ich bin entschieden dagegen, unbequeme auffällige Kinder vorschnell in diese Ecke zu schieben. Wie sollen wir aufgeweckte, neugierige, interessierte Kinder bekommen, wenn im Ansatz zu schnell mit Medikamenten die Aktivität unterdrückt wird.

Mich gruselt es jedenfalls bei dem Gedanken, wenn wir irgendwann dahinkommen sollten, den Kurs wie in den USA anzusteuern, weil unsere Gesellschaft es nicht zuläßt, dass es Kinder gibt die anders sind und einen vielleicht ungewöhnlichen Weg brauchen um beim Aufwachsen sich auch zu reifen aufgeweckten mündigen Personen entwickeln zu können. (Ich muss noch diese Reportage verdauen und etwas vor mich hin sinnieren.)

Was für ein Tag. Ich glaubte, ich sei in meinen Besprechungen schon sehr gut strukturiert, bringe einges auf den Punkt, gebe Input, lasse andere ausreden, weise auf Abweichungen hin und versuche zu tiefgehende Beiträge in andere Besprechungen zu kanalisieren. Doch gestern habe ich wirklich wieder jedes Fettnäpfchen getroffen, das im Raum stand.

DU-Botschaften: Mitten im Gespräch, als mit der Redefluss zu schnell war, wandte ich ein: „Entschuldige, du redest zu schnell….“ Eigentlich hätte ich bemerken sollen: „Warte bitte kurz, aber ich komme kaum mit, weil mir das Tempo zu schnell ist…“

Interpretationen ohne Nachzufragen: „Ich weiß, wir wollen, dass die Besprechung nicht zu lange dauert.“ Wusste ich das wirklich? Ich hatte niemanden gefragt. Super-Idee von mir

Und als wir dabei waren, das Ziel zu formulieren und einstimmig anzunehmen, wich ich ab und lenkte die Diskussion auf die Ausführungen, ein Punkt, der erst später aufgetreten wäre und vielleicht noch nicht mal in der größeren Runde hätte diskutiert werden müssen.

Nun, nobody is perfect! Heute hatte ich das wieder verinnerlicht und es lief wie am Schnürchen. Gutes Konzept, erfrischende Beiträge, schnelleres Abarbeiten von Punkten auf der Tagesordnung.

Jetzt stehen noch zwei Außendienste an, Besuche bei Kunden genieße ich sehr, es ist schön, die Personen mal in natura zu sehen, verschiedene Projekte zu rekapitulieren und Lösungen zu entwickeln, die für jeden positiv und erquickend sind, für jeden, das heißt für uns in der Datenvorbereitung, für die Übersetzer und für den Kunden, so dass jeder mit dem Ergebnis hoch zufrieden ist.

Und nichts mag ich lieber, als wenn unsere Kooperationen partnerschaftlich verstanden werden und nicht als einfache Kunden – Lieferanten- Beziehung.

Als ich die Neuronenmetapher von Jean-Pol Martin las und ein wenig über den Hintergrund recherchierte, war ich schon sehr fasziniert. In unserem Unternehmen saßen wir in unseren Besprechungen und alles war zäh, klebrig und wir kamen nicht vorwärts. Unsere Gruppe hatte sich nicht kalibriert, wir hatten voreinander noch Angst, dass ein Beitrag als „falsch“ angesehen wurde.

Sehr befreit haben mich daher die Ansätze: abfeuern, Input geben, nichts zurückhalten – immer unter der Präambel, wertschätzend miteinander umzugehen.

Natürlich gab es Besprechungen, aus denen ich hinausging und dachte: „Super, du hast sicher jedes Fettnäpfchen getroffen, dass du finden konntest.“ Als ich jedoch mir Feedback einholte, war das eher mein Problem gewesen, die Anderen fanden den Input eher erfrischend.  Soviel zum Thema Außenwahrnehmung  – Innenwahrnehmung.

Für mich habe ich jedenfalls beschlossen, mich rege zu beteiligen. Nichts ist schlimmer, als kein Feedback zu geben. Selbst wenn ich denke, wir besprechen Angelegenheiten, zu denen ich keine Meinung gebildet habe und ich (noch) nichts beitragen kann, melde ich genau das als Feedback. So wissen meine KollegInnen immerhin, dass ich interessiert folge und nicht in die innere Emigration gehe und aus der Diskussion aussteige.

Wie definieren wir TEAM? Gruppe plus Ziel gleich Team. Ohne ein Ziel im Hintergrund sind wir kein Team, denn wir haben nichts, was wir gemeinsam erarbeiten müssen. Ansonsten können wir auch gemütlich Kaffee trinken. Unser Ziel führt uns zu konkretem Handeln.

1. Wir erarbeiten Aufgaben, um davon die Ziele abzuleiten. In der Regel ist es allerdings effektiver, wenn wir das Ziel vorher definiert haben, um daran die Aufgaben aufzuhängen.
2. Wir planen das Vorgehen.
3. Wir kontrollieren das Ergebnis.

Klingt eigentlich ganz einfach, gut strukturiert. Eigentlich

Wir haben nun schon oft die Erfahrung gemacht, dass innerhalb von Diskussionen dieses nicht durchgehalten wird. Und wir verrennen uns immer noch in hitzigen Fachsimpeleien, springen von einem Punkt zum anderen und wissen manchmal gar nicht, wo wir jetzt gerade stehen.

Als erstes legen wir uns ein Zeitbudget fest. Gaaaanz wichtig!! Und jemand erklärt sich auch bereit, dieses zu verfolgen, ca. 10 min. vor geplantem Ende wird darauf hingewiesen. Sollten wir nicht zum Ende kommen können, fragen wir ob wir verlängern, ob wir uns vertagen oder ob wir in kleinen Projektteams entscheidungsreife Vorlagen für das nächste Treffen erarbeiten.

Während der Diskussionen, Besprechungen versuchen wir folgende Hilfsmittel zu berücksichtigen:

1. Wir versichern uns immer wieder, ob wir auch alle beim gleichen Ziel, der gleichen Aufgabe etc. sind –> Feedback einholen
2. Ich frage nach und reformuliere um sicherzustellen, dass ich das gleiche verstehe, was der andere meint. –> Reformulieren
3. Habe ich das Gefühl, dass der andere abschweift, zu sehr in die Tiefe geht oder am Thema vorbei geht, weise ich ihn darauf hin –> Abweichungen markieren
   

Es gibt keine Demokratie, in der eine einfache Mehrheit fragliche Punkte entscheidet. Das Team als Ganzes muss zum Konsens kommen, es darf hinterher niemanden geben, der sich zurückzieht, sich nicht mehr beteiligt und das wie folgt begründet: „Ich war ja schon immer dagegen, aber ihr wolltet das so.“ Wenn Entscheidungen getroffen werden, müssen alle zustimmen, der Weg dahin kann recht steinig sein.

Sonderfall: Bei zeitkritischen Entscheidungen oder keinem Konsens nach langen Gesprächen entscheidet der Sprecher des Teams. (Früher war das der Abteilungsleiter, aber nun hat der Sprecher im Team keine hierarchische Stellung mehr. Es soll gleiche Augenhöhe herrschen, selbst der Azubi darf mich kritisieren, mir Feedback geben und auch andersrum, ohne dass es „Rangunterschiede“ gibt.)

Randbemerkung: Wenn ich jetzt diese einzelnen Punkte niederschreibe, bin ich doch erstaunt, wie einfach und logisch, aber auch banal das jetzt klingt. Einfach und klar diese Vorgehensweisen an neue Mitarbeiter zu vermitteln, die Umsetzung in der Teambesprechung einzuhalten, ist in der Praxis allerdings immer noch holprig. Wir üben fleissig, wir lassen unsere Besprechungen moderieren oder holen jemanden als Beobachter hinzu, der im Anschluss sein Feedback gibt.

Insgesamt haben wir mit diesem Vorgehen aber schon sehr viel ziel- und aufgabenorientierter wichtige Punkte angehen und erledigen können.

Wunderbar auch Christian Spannagels Blogbeitrag vom Feedback seiner Studierenden, viele Aspekte des Feedbacks fordern die gleichen Regeln, die wir bei unser Teamorganisation (kooperatives Lernen) benötigen.

Warum interessiere ich mich nun für diese Themen und habe ich mich in diversen Communities (Maschendraht, Lernen durch Lehren, DNAdigital) angemeldet? Es gibt unglaublich viele Überschneidungen, z.B. was den Einsatz Web2.0 Tools und den Umgang miteinander angeht und vieles mehr.

Unser Unternehmen (ca. 45 Mitarbeiter) hat den Sprung gewagt, die alten hierarchische Struktur aufzubrechen und einen neues Konzept aufzusetzen. Das bedurfte einiger Vorbereitung und so wurden wir als alte Abteilungsleiter in bestimmten Besprechungsmodellen geschult, wir wurden sensibilisiert, wie eine wertschätzende Haltung sich in Besprechungen und im Miteinander auswirkt und was sich dahinter im einzelnen Ablauf verbergen. Gleichzeitig sollen Web 2.0 Tools entwickelt und eingesetzt werden, um einen schnellen Zugriff auf alles, was im Unternehmen an Programmen, Tips, Vorgaben, Wissen vorhanden  ist, allen zugänglich zu machen.

Wir haben Konzepte entwickelt, um die Aufgaben zu verteilen, die im herkömmlichen Modell Abteilungsleitern zusätzlich zur alltäglichen Arbeit angelastet werden: Personalentwicklung, Infrastruktur, Qualitätsmanagement, Kundenmanagement, Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung.

Wir haben auch im Vorfeld das Buch Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen gelesen, um uns einen Überblick zu verschaffen, was eventuell möglich ist.

(Hintergrund: Wikipedia schreibt: Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz von Sozialer Software zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innen- und Außenkommunikation in Unternehmen. Diese Werkzeuge fördern den freien Wissensaustausch unter den Mitarbeitern, sie erfordern ihn aber auch, um sinnvoll zu funktionieren. Der Begriff umfasst daher nicht nur die Tools selbst, sondern auch eine Tendenz der Unternehmenskultur – weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden.)

Mitte März 2009 gab es ein Strategiemeeting, das über zwei Tage angesetzt wurde. Hier hatten wir alle Mitarbeiter versammelt und das Konzept zur Diskussion vorgestellt. Es gab einzelne Arbeitsgruppen, die sich mit bestimmten Themen beschäftigten und jeder Vorschlag wurde von allen diskutiert und dann modifiziert, wenn nötig, um schließlich von allen Teilnehmern die Zustimmung zu erhalten (Einfache Mehrheit reicht hier nicht, alle müssen mitgenommen werden).

Es wurden zwei Tage intensiver Auseinandersetzung, kontroverser Diskussionen, Erklärungen und Aufsetzen neuer Regelwerke.  Das Konzept wurde sehr gut aufgenommen, jeder ist nun gefragt, mitzuwirken und kann nach seinen Begabungen und Fähigkeiten sich einbringen. Abteilungen heißen nun Teams, die sich aufgrund der einzelnen Fachbereich entwickelt haben.

Hier sind zwei übergeordnete Regeln essentiell:

1. Bei einer Mitgliedergröße von 6-8 Mitligedern kann ein Team sich teilen, abe einer Mitgliedergröße von 9 Personen muss es sich teilen. Jedes Team hat einen Sprecher in der Gesprächsrunde mit der Geschäftsleitung, die regelmäßig stattfinden.
2. Das Team entscheidet gemeinsam, das heißt, es wird nicht einfach demokratisch überstimmt, sondern es muss bei Entscheidungen so lange diskutiert werden, bis alle mitgehen. Kommt es zu keinem Konsens, dann entscheidet der Sprecher.

Aus jedem Team gibt es nun einen Vertreter, der sich mit den Vertretern aus den anderen Teams z.B. zum Thema Personalentwicklung trifft. Diese arbeiten teamübergreifend: horizontale Vernetzung. Das geht bei allen anderen Kreisen so. Plötzlich haben Kollegen und Kolleginnen Kontakt, die aufgrund des unterschiedlichen Fachbereichs kaum 10 Worte miteinander gewechselt haben.

Unser Organigramm hat sich dementsprechend verändert, anstelle einer stark vertikalen hierarchischen Ausrichtung erfolgt nun eine eher horizontale Zuordnung. Nun darf keiner denken, es gibt keine Hierarchien mehr. Das ist nicht möglich. Die Geschäftsleitung wird weiterhin den groben Kurs bestimmen und Ziele vorlegen.

Sinn und Zweck ist es jedoch, das Potential und Wissen, das jeder einzelne im Unternehmen besitzt durch einen übersummativen Effekt zu teilen, zu nutzen und auch zu vermehren.